Der BDVT e.V. als Herausgeber von Rollenbildern

Die Rollenbilder „Trainer/in im Businesskontext” und „Coach im Businesskontext” des BDVT unterstützen Dich in der Rollen-, und Aufgabenklärung, da die Tätigkeit von Trainer*innen, Berater*innen und Coaches keine geschützten Berufe sind. 

Als aktiver Player in der Bildungs- und Weiterbildungsszene gehört es zu den Aufgaben des Berufsverbandes, Berufsbilder/Rollenbilder zu definieren. Der BDVT e.V. – Der Berufsverband für Training, Beratung und Coaching – kommt dieser Aufgabe seit 1980 nach.

Die vom BDVT bereits verfassten Rollenbilder für „Business Coaching” und „Business Trainer“ kannst Du nachfolgend  nachlesen und downloaden.

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Rollenbild Business Coach

Was ist Business Coaching?

Ein Business-Coach unterstützt berufstätige Menschen, sich ihren vielfältigen beruflichen Herausforderungen zu stellen. Diese können sich z.B. auf die persönliche Entwicklung, die Gestaltung der professionellen Rollen und Kooperationsbeziehungen sowie auf die Bewältigung der Entscheidungs- und Handlungsfähigkeiten beziehen. „Im Dialog zwischen Coach und Klientin oder Klient werden Reflexions- und Selbsterfahrungsräume eröffnet und Klärungsprozesse initiiert. Dabei entstehen neue Perspektiven und Handlungsalternativen. Entwicklungspotenziale werden erschlossen, Lern- und Veränderungsprozesse angeregt und begleitet.“¹

Business Coaching ist vertraulich und findet in einem geschützten Rahmen statt. Ein Business Coach ist neutral, vertritt keine eigenen Interessen an den Themen und fungiert als authentischer, ehrlicher und wertschätzender Spiegel dessen, was ihm oder ihr entgegen gebracht wird.

Im Business Coaching werden Methoden und Theorien aus verschiedenen Wissenschaften angewandt, z. B. aus der Pädagogik, der Psychologie, der Neurobiologie, der Wirtschafts wissenschaft und der Kommunikationswissenschaft.
Business Coaching ist ressourcenorientiert und eine reflexiveForm der Beratung. Es ist strukturiert, zeitlich begrenzt und orientiert sich an zuvor von den Klient*innen festgelegten messbaren Zielen. Voraussetzung für einen erfolgreichen Coaching-Pozess ist das Engagement der Klient*in. Das Business Coaching dient der Stärkung und dem Empower ment der Klient*innen.
In diesem Text benutzen wir den Begriff Klient und Klientin als Synonym für Coachee, Coachingnehmerin und Coachingnehmer. Gemeint sind jene Personen, die ein Coaching in Anspruch nehmen.

¹ Quelle Round Table Coaching (online): Positionspapier

Auftragsklärung und Zielsetzung

Auftragsklärung und Zielfindung bilden das Kernstück der Startphase eines Coaching-Prozesses. Unabhängig davon, wie jung oder erfahren ein Coach ist und wieviele Zertifikate erworben wurden: Diese ersten beiden Phasen im Coaching-Pozess sind universell gültig. In den weiteren Phasen kann ein Coach am Bedarf der Klient*in orientiert,individuelle Schwerpunkte setzen.
Im Business Coaching sind die Klient*innen in der Regel Personen mit Führungsaufgaben. Die Grundlage für das Coaching bildet der Auftrag. Dieser wird durch die Klient*in selbst, ihre Führungskraft oder durch die Personalentwicklung erteilt.
Für den Coach, die Auftraggeber*in und die Klient*innen sind die Phasen der Auftragsklärung und der Zielfindung wichtige Instrumente, um den Erfolg des Coachings messbar zumachen.
Die Phase der Auftragsklärung stellt meist schon eine erste Intervention im Coaching-Prozess dar.

Darüber hinaus unterstützt die Auftragsklärung Coachs dabei, die professionelle Distanz zu wahren und nicht Teil des Klient*innen-Systems zu werden.
Coach und Klient*in können sich nach einer soliden Auftrags- und Zielfindung, während der darauf folgenden vier Coachingphasen (s. Abb. links), an den vereinbarten Zielsetzungen orientieren.

Tätigkeits- und Themenfelder
Der Gesamtprozess eines Trainingsdesigns

Business Coaching kennt keine festgelegten Themen- und Tätigkeitsfelder, da es sich am Bedarf der Klient*in orientiert, der sich auch mit dem Wandel der Arbeitswelt verändert. Typische Themen-und Tätigkeitsfelder sind z.B.

  • Begleitung von der hierarchischen zur agilen Struktur und damit einhergehenden geänderten Führungspositionen und stilen
  • Beitragsdenken statt Silodenken
  • Entscheidungssicherheit und Entscheidungsoptimierung
  • ErhaltderLeistungsfähigkeit
  • Gewünschte Verhaltensänderungen
  • Karriereplanung und -entwicklung
  • Neue Aufgaben imUnternehmen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Positionierung im Unternehmen
  • Selbstmanagement und Zeitmanagement
  • Steigerung der persönlichen Performance
  • Übernahme von Führungsverantwortung und Mitarbeiter*innenführung
  • Umgang mit inneren Konflikten
  • Umgang mit Konflikten als Führungskraft
  • Veränderungsprozesse im Unternehmen
  • Weiterentwicklung der persönlichen und beruflichenQualifikation
  • Work-Life-Balance
  • Zeitmanagement
  • Zielsetzung und Zielerreichung

Diese Aufzählung bedarf der ständigen Aktualisierung und ist jederzeit erweiterbar.

Ethische Aspekte und Qualitätsmerkmale

Das humanistische Menschenbild mit seiner Werteorientierung bildet die Grundlage für die Haltung von Coach und Klient*in im Coaching.Diese sichert den Klient*innen eine von Offenheit geprägte, respektvolle Arbeitsbeziehung zu. Gleichzeitig sind die Klient*innen zu jederzeit selbstbestimmt, eigenverantwortlich und unabhängig.
Die Verantwortung für Lösungen und Ergebnisse des Coachings bleibt immer bei den Klient*innen.
Ein Coach hält selbstverpflichtend aktiv Ideologien, Dogmen und politische Positionen aus dem Kontakt heraus.
Verschwiegenheit in allen Belangen der Klient*innen ist für Coachs eine nicht antastbare Verpflichtung.

Eine grundlegende Ausbildung und die kontinuierliche Weiterbildung sind für Coachs genauso ein Muss, wie die regelmäßige Supervision. Nur dadurch wird sichergestellt, dass die erforderlichen Kompetenzen auf einem hohen Niveau zur Verfügung stehen

Abgrenzung zu Therapie, Supervison oder Mentoring

Business Coaching ähnelt anderen Gesprächsformen und Beratungsleistungen. Um Coachs und Klient*innen die Abgrenzung zu erleichtern, wird Business Coaching hier von drei Formen der Beratungunterschieden.

Coaching ist keine Therapie.
Therapie ist erforderlich, wenn Menschen unter psychischen Störungen bzw. Krankheiten leiden. Diese sind definiert in der „Internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme“ (ICD). Jeder Coach sollte die gängigsten ICD-Symptomatiken kennen, um zu wissen, wann das Coaching abzubrechen ist und eine therapeutische Behandlung empfohlenwerdensollte.

Coaching ist keine Supervision.
Supervision ist die Reflexion des eigenen professionellen Handelns im beruflichen Setting in Bezug auf Kund*innen, Klient*innen, Kolleg*innen und Vorgesetzte. Sie berücksichtigt das herrschende Wertekonstrukt und ethische Richtlinien von Teilnehmer*innen und Institutio-nen. Supervision wird für Einzelpersonen, Gruppen und Teams angeboten.

Coaching ist kein Mentoring.
Mentoring ist die zielbezogene Unterstützung von Mitarbeiter*innen im Karriereprozess durch Kolleg*innen, Führungskräfte oder externe Berater*innen. Ein Mentoring-Programm richtet sich an Personen mit Führungspotenzial. Es beinhaltet abgestimmte Entwicklungsschritte und strebt konkreten Kompetenzzuwachs an.
Geht es im Coaching um konkrete Lösungssuche oder Verhaltensänderungen, so ist das Mentoring eher daran interessiert Entwicklungs- und Karriereziele zu erreichen.

Blick in die Zukunft

Business Coaching hat in der wirtschaftlichen und kulturellen Transformation der Gesellschaft eine stabilisierende Funktion für Berufstätige. Es ermöglicht die Reflexion von Zielen und Wegen ohne Leistungsanspruch. Korrektur- und Veränderungsoptionen werden entwickelt und geben einen Orientierungsrahmen.
Der Bedarf an Business Coaching wächst und wird sich in Zukunft verändern.
Business Coaching wird sich mit virtuellen Räumen, mit Kombinationen analoger und digitaler Kommunikation sowie mit künstlicher Intelligenz beschäftigen. Hinzu kommen Themen, die sich absehbar zu Beginn der 2020er Jahre verdichten werden. Diese werden ihre Strahlkraft in wegweisenden Impulsen, wie wir in Zukunft arbeiten werden, entfalten. Zu ihnen gehören Arbeitsfelder wie New Work, Arbeit 4.0, Agilität, VUKA und OER.

Die Zukunftsfähigkeit des Business-Coachings wird sich daran entscheiden, ob es in der Lage sein wird, den Klient*innen einen praktischen Mehrwert in ihrer Lebenswirklichkeit zu bieten. Sicher erscheint uns heute, dass der persönliche Kontakt zu Coachs – ob analog oder digital – im individuellen Veränderungsprozess nicht durch eine Maschine mit künstlicher Intelligenz ersetzbar sein wird.

S.a. Virtuelles Coaching – Bilanz und Orientierungshilfe, Praxispapier der DGFP zum Thema Virtuelles Coaching

Rollenbild Business Trainer*in

Expert*innen für die Kompetenzerweiterung

Trainer*innen sind Expert*innen für die Kompetenzerweiterung der Teilnehmenden ohne den Anspruch, Expert*in im jeweiligen Fachgebiet zu sein.
Trainer*innen vermittel durch methodisch und didaktische Fachkompetenz Inhalte passend zum Lernbedarf der Teilnehmenden so, dass diese handlungsfähig sind und bleiben. Damit sichern Trainer*innen die Zukunftsfitness der Teilnehmenden ab. So übernehmen Trainer*innen eine wichtige gesellschaftspolitische Aufgabe.
Ebenso relevant sind die Sozial- und Persönlichkeitskompetenz der Trainer*innen. Nur reflektierte Persönlichkeiten sind in der Lage, anderen Menschen in der Kompetenzerweiterung qualifiziert und dauerhaftzu helfen.
Trainer*innen erfassen den ganzheitlichen Bedarf eines Auftrages, um darauf im Rahmen einer Trainingsbedarfsanalyse zielorientiert einen Prozess zu gestalten.

Die Teilnehmenden werden durch Trainer*innen in ihrer Handlungsfähigkeit gestärkt im Sinne von Lernen, Erfahren, Erleben, Anwenden und Verstetigen.

Die Evaluation der Lerninhalte bietet den Trainer*innen ein eigenes Lernfeld. Mit den Ergeb-nissen können sie die Zielerreichung im Verhältnis zum Auftrag und der Praxisrelevanz ihrer eingesetzten Methodik überprüfen. Dies setzt die Impulse, die die Trainierten dann in ihrer beruflichen Praxis erproben und verstetigen und so in ein „neues Handeln“überführen.

Die Anforderungen an den beruflichen Kompetenzerwerb verändern sich permanent: New Work, New Learning, New World und New Technology sind mehr als nur Trend; es sind die aktuellen Herausforderungen im Unternehmenskontext.
Die Kompetenzen der in der Erwachsenenbil-dung tätigen Personen sind vielfältig. Die Klä-rung, in welcher Rolle die Person sich bewegt, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Arbeit im Interesse der Teilnehmenden und Auftraggebenden.


Basis und Rahmen

Basis der Handlung sind stets die Werte der handelnden Person, ein geklärtes Menschenbild und die Handlungskompetenz. Von diesem Kern ausgehend (siehe Schaubild) geht es darum, die aktuelle Rolle im jeweiligen Kontext für sich und die anderen am Prozess beteiligten Personen zu klären. Erst dann geht es an die vielfältigen Aufgaben heran.

Das Rollenbild versteht sich als Rahmen. Die Inhalte unterliegen der Dynamik der Entwicklung von Gesellschaft, Wirtschaft und Lernkultur und werden jährlich überprüft und in einem aktuellen Ausbildungsrahmen zusammengefasst. Mit der Kombination aus Rollenbild und Ausbilungsrahmen haben Sie ein umfassendes Bild der Tätigkeitals Trainer*in.
Die Rolle der Trainer*in ist auch von den anderen artverwandten Rollen abzugrenzen.

Das Rollenbild beschreibt die Fähigkeiten insbesondere zu Beginn der Tätigkeit. Individuelle Entwicklungen in der Rolle im zeitlichen und beruflichen Verlauf werden hier bewusst nicht betrachtet, um Einsteiger*innen einen Überblick zu verschaffen. Gleichwohl dient es erfahrenen Trainer*innen als Reflektion.

Trainer*innen befähigen Menschen und stärken ihre Handlungskompetenz. Die reine Wissensvermittlung ist dabei ein Mittel zum Zweck und nicht Schwerpunkt der Tätigkeit. Wissen wird in der heutigen Zeit stets, unter Berücksichtigung der Didaktik, durch unterschiedliche auch von Lernenden auszuwählende Quellen bezogen. Das Verständnis von Blended Learning in diesem Rollenbild ergibt sich durch die Mischung von Formaten, Methoden und Lernmitteln (vorgeben, selbst gefunden und selbst erarbeitet) und der Umsetzung mit dem Ziel, Wissen anwenden zu können. Trainer*innen sind von ihrem Verständnis her temporäre Lern- und Entwicklungsbegleiter*innen.
Trainer*innen arbeiten in ihrer Rolle schwerpunktmäßig mit Gruppen. Sie haben ein klares Rollenverständnis über die unterschiedlichen Funktionen (Berater*in, Trainer*in, Sparringpartner*in, Coach) und unterscheiden diese in den verschiedenen Phasen spürbar voneinander.

Der folgende Katalog an Tätigkeiten und Aufgaben von Trainer*innen wurde vom Arbeitskreis der IGwork@education entwickelt:

  • Konzipieren, Designs entwickeln
  • Übungen, Methoden etc. (weiter)entwickeln
  • Führen/Leiten
  • Strukturieren
  • Moderieren von Diskussionsprozessen
  • Vortragen
  • Präsentieren
  • Präsentationen der Teilnehmer*innen bzw. von Kleingruppen anleiten, moderieren
  • Aufgaben stellen/anleiten
  • Bewerten/Feedback erteilen bzw. gestalten
  • Kleingruppen einteilen, anleiten, betreuen
  • Transfer sicherstellen
  • Reflexionen anleiten
  • Umgang mit Technik, Medien, Materia

Bundesministerium Bildung, Wissenschaft, Forschung
(Österreich): „
Funktionsprofile Trainer“ (abgerufen am 11.11.18)

Kernaufgabe: Handlungskompetenz

Die Kompetenzen folgen dem Ansatz, die Trainierenden mit allen erforderlichen Teilkompe-tenzen so zu versorgen, dass Handlungskompetenz entsteht und stetig ausgebaut wird.
Handeln bedeutet zielgerichtet, bewusst, aktiv werden und tätig sein. Alltägliches Handeln wird im Laufe der Sozialisation durch Anpassungsprozesse, Übung und praktische Anwendung au tomatisiert, dadurch entstehen feste, kraftsparende Gewohnheiten, die selbsttätig und weitgehend unbewusst ablaufen und das Denken für andere Prozesse und Funktionen entlasten.
Unter Handlungskompetenz verstehen wir die Fähigkeit, aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen. Das kann allein oder in einem Team geschehen, je nach arbeitsorganisatorischen Gegebenheiten.

Die Handlungskompetenz setzt sich aus Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz zusammen. Nur durch die Verknüpfung dieser vier Eigenschaften ist es möglich, gestellte Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.
Die Weiterbildung unterstützt die Auftraggeber*innen dabei, den Unternehmenserfolg zu verstetigen. Sich entwickelnde Rahmenbedingungen bilden wir in aktuellen Rollenbildern und den dazugehörigen Ausbildungsrahmen zeitgemäß ab.

Ergänzend verweisen wir auf den Berufskodex des Forum Werteorientierung in der Weiterbildung

Rollenklarheit

Das Funktionsfeld in der beruflichen Bildung und Weiterbildung ist weit und wird durch unterschiedliche Disziplinen bearbeitet. Im Rollenbild Trainer*in differenzieren wir zunächst bewusst nicht zwischen internen und externen Trainer*innen, da die Aufgaben sich nicht deutlich voneinander unterscheiden.
Business Trainer*innen designen einen Gesamtprozess. Angefangen mit der Auftragsklärung über die Ableitung des Bildungsbedarfs, der Konzeption maßgeschneiderter Weiterbil-dungsmaßnahmen, der Umsetzung und der Evaluation. Die nachhaltige Kompetenzerwei-terung der Teilnehmenden wird erst durch das Zusammenspiel der Aufgaben möglich.

Trainer*innen als Unternehmer*innen

Trainer*innen sind mehr als aktive Weiterbildner. Sie sind auch häufig Unternehmer*innen. In diesem Rollenbild konzentrieren wir uns auf die Anforderungen und Fähigkeiten des Berufes.
Für alle selbstständigen Trainer*innen ist es mindestens ebenso wichtig (und für die eigenen Unternehmen überlebensnotwendig), sich gezielt am Markt zu positionieren.
Eine tolle fachliche Expertise ist gut, die unternehmerische Komponente ist der Schlüssel zur nachhaltigen Existenzsicherung. Ein konkreter Businessplan dient als Orientierung. Dabei sollten Trainer*innen nach der Ausbildung nicht versäumen ihre unternehmerische Expertise auf- und auszubauen. Daher empfehlen wir im Falle einer (geplanten) Selbstständigkeit, sich unbedingt den folgenden Themen intensiv zu widmen und sich hier professionelle Unterstützung zu holen:

  • Unternehmensführung
  • Marketing
  • Rechtliches
  • Positionierung
  • Steuern

Die Themen sind dabei flexibel und können sich, je nach Gesetzes-, Wirtschafts- und Unternehmenslage, flexibel ändern. Diesen Themen solllte ausreichend Raum gegeben werden – für eine erfolgreiche Zukunft.

 

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